Vyhodnocení navrhovaného transformačního záměru v Národním divadle v Praze

Otiskujeme důležité pasáže z prezentace oponentní studie, kterou k projektu transformace Národního divadla vypracovala skupina Integrated Consulting Group, reprezentovaná Mag. Günterem Kradischnigem, MBA. Integrated Consulting Group stojí za řadou transformací největších divadel v německy mluvícím prostoru, mimo jiné za organizační proměnou vídeňských a berlínských oper. Poslední velkou prací firmy byla restrukturalizace divadel v rakouském Štýrském Hradci.

Studie hodnotí projekt transformace Národního divadla v uvedeném kontextu a přináší řadu údajů pro posouzení projektu velmi podstatných, které zároveň umožňují v různých parametrech srovnat organizaci Národního divadla s organizací evropských divadel. V některých pasážích nabízí návod k budoucímu řešení těch otázek, na které se v projektu transformace Národního divadla ještě nedostalo.

Inspirativní je také způsob, jakým pracovníci ICG nahlížejí organizaci a praktické fungování velkých divadelních organismů v dnešní době, jaké otázky si při přípravě projektu transformace kladou a jak na ně odpovídají. A v neposlední řadě je inspirativní i způsob prezentace výsledků práce.

Text je v nejnutnějších případech pro potřeby otištění v této příloze upraven a krácen.

Integrated Consulting Group

V Praze a Štýrském Hradci, 22. 7. 2015

Základní posouzení konceptu a porovnání s jinými transformacemi divadel v Evropě

Podle názoru skupiny ICG je navrhovaná transformace Národního divadla v Praze velmi dobrou příležitostí k dalšímu pozitivnímu vývoji divadla

– Nově plánovaná holdingová struktura společnosti (holdingově řízená společnost s několika nezávislými dceřinými společnostmi) do značné míry odpovídá organizační struktuře moderně řízených divadel, jako jsou například Bundestheater Vídeň, Nadace Opera v Berlíně nebo společnost Bühnen Graz. S těmito divadly studie porovnává projekt transformace ND.
– Na základě organizačních změn by mohlo dojít k výraznému zvýšení efektivity, aniž by došlo k snížení umělecké kvality.
– V dokumentech zpřístupněných Národním divadlem v Praze jsou velmi jasně a srozumitelně popsány a věrohodně vysvětleny vize, cíle a opatření nezbytná k dosažení této nové struktury. Z vnějšího pohledu se zdá transformační proces dobře připraven. V průběhu realizace projektu transformace musí být samozřejmě ještě vypracována detailní řešení pro mnoho popisovaných cílů a opatření (což je i u všech ostatních podobných transformačních projektů v Německu a Rakousku běžné).
– Z pohledu skupiny ICG je velmi důležitým faktorem úspěchu takového projektu zahrnutí politických rozhodnutí a popř. financování. Proto je nezbytné usilovat v tomto projektu o co nejrychlejší získání jasného politického rozhodnutí pro rámcové podmínky transformace.
– Z tohoto důvodu doporučujeme, aby Národní divadlo připravilo hlavní cíle a metriky úspěchu a celkový očekávaný přínos transformace se zaměřením na politickou cílovou skupinu jako „základ pro rozhodnutí“ (podnikatelský záměr).

Plánovaná transformace nebude moci vyřešit všechny stávající problémy Národního divadla

– Problémy, jako jsou nedostatečné financování nebo nevyřízené investice, se transformací samy o sobě nevyřeší (ačkoli ve střednědobém horizontu lze očekávat zlepšení).
– Vzhledem k tomu, že Národní divadlo v Praze v současné době financuje již téměř 40 % výdajů ze svých vlastních příjmů (německá a rakouská divadla financují takto v průměru cca 20 %, pouze ekonomicky výjimečná divadla, jako je například Státní opera ve Vídni, mají se svými 46 % ještě lepší hodnoty), snížení dotací (při zachování stejné umělecké nabídky) by nemělo být očekáváno, a to ani po transformaci.
– Transformační projekt poskytuje možnost tyto otázky objektivně analyzovat, představit různé možnosti a ve střednědobém horizontu získat závazné dohody s vlastníky, popř. s poskytovateli dotací.
– Častou praktickou chybou při transformaci organizací, které jsou financovány z veřejného sektoru, je předpoklad, že právní transformace představuje „závěr“ celého transformačního procesu.
– Zkušenosti skupiny ICG ukazují, že skutečných udržitelných změn lze dosáhnout většinou až po provedení právní transformace, a to pouze tehdy, má-li organizace ještě další „projekt změn“, a pokud tento projekt dostane od vrcholného managementu nejvyšší prioritu.
– V tomto smyslu je také z pohledu skupiny ICG velmi důležité posoudit, zda plán projektu pro transformaci Národního divadla bude probíhat od počátku transformace v dlouhodobém horizontu dle projektu změn.

Servisní společnost by měla být vytvářena jako efektivní poskytovatel služeb

– Servisní společnost by měla poskytovat primárně ty služby, které dokáže poskytovat efektivněji a s nižšími náklady, než když jsou poskytovány centrálně. V střednědobém horizontu by měly být servisní společnosti schopné poskytovat tyto služby stejně dobře jako kterákoli soukromá společnost.
– Pro první 2 nebo 3 roky by bylo rozumné zafixovat smluvní pravidla mezi servisní společností a dalšími společnostmi (ceny, kapacita, časová dostupnost). Po této přechodné době by mohly být tyto služby využívány, nabízeny i jiným způsobem (přihlášení do dalších veřejných tendrů, např. na výrobu kostýmů).
– Podle transformačního modelu Národního divadla v Praze mají být ty služby, které také plní kontrolní funkci, primárně přiřknuty holdingu, a ne servisní společnosti.
– Je mnoho rozdílných parametrů, které ovlivňují nejlepší alokaci služeb do servisní organizace. Proto o alokaci nemůže být rozhodnuto nyní, bez další analýzy. Přesto, na základě naší zkušenosti, můžeme ukázat, které služby jsou typicky přidělené servisním organizacím a které nejčastěji zůstávají v holdingu. Tento výčet by mohl pomoci Národnímu divadlu v Praze v rozhodování.

Výchozí situace a stanovení cílů projektu

Výchozí situace Národního divadla v Praze

– Vnímáme následující seznam problémových oblastí v současném uspořádání Národního divadla:
– Velké množství zaměstnanců s ohodnocením pod průměrnou mzdou v ČR.
– V personální oblasti neexistuje možnost zavedení mzdových systémů založených na výkonnosti.
– Velmi nízká flexibilita zaměstnanců.
– Žádné střednědobé rozpočtové závazky ze strany poskytovatele dotací (není možné dlouhodobější plánování).
– Relativně velký (a proměnlivý) politický vliv na řízení Národního divadla.
– Velmi složitý systém řídicích a rozhodovacích pravidel z důvodu velikosti a různorodosti souborů Národního divadla.
– Nedostatečné investice v rámci divadelních scén a dílen.
– Částečně nejasný umělecký profil divadelního souboru, popř. divadelních scén.
– Tyto příznaky připomínají v mnoha ohledech situaci v rakouských a německých divadlech, jaká byla před jejich odloučením od veřejné správy (před cca 10–15 roky).
– Mnoho z těchto německých a rakouských divadel (např. Spolkové divadlo Vídeň, Scény Štýrský Hradec, Nadace Opery Berlín, Zemské divadlo Linec) vyřešilo značnou část těchto problémů mimo jiné změnou právní formy a souvisejícím změnovým procesem (transformací), nebo je tímto způsobem alespoň významně snížilo.

Vývoj divadelních organizací v Rakousku a Německu

V Rakousku se v posledních 15 letech udály v mnoha velkých divadelních organizacích rozsáhlé organizační změny

1. V Rakousku jsou všechny větší divadelní organizace právně a ekonomicky samostatné (5× společnost s ručením omezeným, 1× nadace), přičemž téměř všechna tato divadla změnila v posledních letech svoji právní formu.

– Z šesti největších divadelních organizací v Rakousku jsou tři organizovány jako holding:
– Spolková divadla Vídeň a Scény Štýrský Hradec vznikly rozdělením provozu a reorganizací do podoby holdingu.
– U Spojených scén Vídeň byly nejprve samostatné provozy spojeny dohromady.
– U dvou divadel (Zemské divadlo v Linci a Innsbrucku) byly spojeny samostatné orchestry s divadly.
– Řídící struktury na nejvyšších úrovních (u holdingu zastřešující organizace) jsou formovány spíše na komerční a ekonomické platformě než na umělecké.

V Rakousku je tradice společného financování divadel zeměmi a městy trvající desítky let

– Ve většině větších rakouských měst (např. Štýrský Hradec, Linec, Salcburk, Innsbruck) divadla byla a jsou společně financována danou zemí a městem. Spolková divadla ve Vídni jsou dotována pouze federální vládou.
– V minulosti byly někdy nejasné právní předpisy týkající se řízení (spolurozhodovacích práv) a finančních klíčů u divadel financovaných vícero vlastníky. Transformace rakouských divadel ve společnosti s ručením omezeným se využily i k tomu, aby se tento problém odstranil a jasněji se regulovala spolurozhodovací práva a finanční klíče týkající se společného financování divadel městy a zeměmi (obvykle smluvně).

V Německu došlo v posledních letech k rozvoji větší samostatnosti divadel

– V Německu je více než polovina větších divadelních organizací právně a ekonomicky samostatná (především s. r. o.), dalších téměř 30 % jsou ekonomicky samostatné (právně nesamostatný podnik). Nutné zmínit, že studie (od 600 pracovníků) nezahrnuje všechny hlavní divadelní formy.
– 80 % divadelních organizací od 300 pracovníků jsou obvykle ekonomicky samostatné. Komerční zaměření má ve vedení velkých provozů (divadel) velkou váhu.
– V kategorii divadel s více než 900 pracovníky a 300–600 pracovníky dominují ekonomicky a právně samostatné organizace (s. r. o., veřejné instituce, nadace).
– Téměř všechny změny právní formy se konaly v posledních patnácti letech.

Souhrn srovnání organizačních struktur divadel v Rakousku a Německu

– V praxi se setkáváme v podstatě téměř se všemi myslitelnými modely organizace divadel. V posledních 15 letech však pozorujeme zcela zřejmé tendence odloučení divadel od veřejné správy, což je zřejmé zejména u velkých divadel (nad 300 zaměstnanců).
– Se změnou právní formy divadla byly často spojeny rozsáhlé transformační projekty, jejichž cílem byla mimo jiné reorganizace úkolů, kompetencí a odpovědností mezi jednotlivými skupinami divadla.
– Změna právní formy a změna řídících a rozhodovacích struktur v divadlech je z pohledu skupiny ICG velmi dobrým a vhodným způsobem, jak dosáhnout výrazného zlepšení efektivity divadla. Pro dlouhodobý úspěch takových projektů je však důležité, aby byl stanoven víceletý „proces změn“ (minimálně na 5 let), který bude pokračovat i po fázi transformace právní formy divadla.
– Zvlášť úspěšné projekty byly, dle názoru skupiny ICG, uskutečněny v rakouských spolkových divadlech. Tyto projekty mohou sloužit jako reference pro plánovaný transformační projekt Národního divadla v Praze, přičemž je nezbytné zdůraznit zejména změnový projekt Scén (Theater Graz) ve Štýrském Hradci, a to s ohledem na strukturu změn.

Příklady divadel, kde proběhla transformace

1. Stiftung Opera Berlin (Nadace Opery Berlín) – od roku 2004
2. Theater Graz (Scény Štýrský Hradec) – od roku 2004
3. Österreichische Bundestheater-Holding GmbH (Rakouský spolkový divadelní holding, s. r. o.) – od roku 1999

Obsahové vyhodnocení Plánu transformace Národního divadla v Praze

Plánovaný holdingový model je osvědčená a moderní forma organizace velkých divadel

– Národní divadlo v Praze usiluje o vznik nové holdingové organizace, jakou mají velká a moderně organizovaná divadla v Německu a Rakousku (např. Spolková divadla Vídeň, Nadace Opera Berlín, Scény Štýrský Hradec)
– Plánované vytvoření právně a ekonomicky samostatné jednotky (opera, drama, balet a servisní organizace pro sdílené služby) pod záštitou holdingové společnosti je metoda, která se v soukromém sektoru běžně používá k zvýšení výkonnosti a motivace manažerů a zaměstnanců, čímž dochází k zvyšování účinnosti a efektivity organizace jako celku.
– Z pohledu skupiny ICG je také velmi výhodné vytvořit centrální servisní organizaci, která bude nabízet své služby dalším jednotkám na základě „dodavatelsko-odběratelských vztahů“, aby mohl být plně využit případný potenciál těchto servisních procesů. Je také třeba poznamenat, že vytvoření centrálního střediska služeb je i v soukromém sektoru velmi častou a moderní formou organizace (tzv. sdílené centrum služeb „Shared Service Centers“).
– Pro dobře organizované a efektivní holdingové společnosti je velmi důležité mít stanovená jasná a transparentní pravidla pro spolupráci mezi jednotlivými jednotkami, a to zejména mezi zaštiťujícím holdingem a dceřinými společnostmi (zvlášť důležité je předem stanovit způsob a rozsah řízení v rámci holdingu).

Plánovaná organizační struktura Národního divadla v Praze

– Toto základní jasné členění organizačních jednotek bude z důvodu nezbytnosti využívání jednotlivých scén několika soubory v praxi podstatně složitější, a to i v porovnání s referenčními divadly v Německu a Rakousku (např. u Spolkových divadel Vídeň a u Scén Štýrský Hradec je pro každý soubor dedikována jedna scéna a nedochází k rotování souborů mezi scénami).
– Z pohledu ICG by však měla být tato větší komplexita zvládnutelná i v nové struktuře za současného zachování/optimalizace stávajících plánovacích procesů (zejména proto, že takové víceúčelové využívání představuje současnou praxi Národního divadla v Praze). Přinejmenším v dlouhodobé perspektivě doporučujeme zvážit změnu v podobě přidělení scén ke konkrétním jevištím (i když chápeme historický kontext).

Koncepce pro transformaci Národního divadla v Praze poskytuje jasnou vizi požadovaného cílového stavu

– Vize požadovaného cílového stavu Národního divadla v Praze, stejně jako strategie a metriky, kterými může být tohoto cílového stavu dosaženo, jsou v tomto konceptu z vnějšího pohledu velmi dobře a srozumitelně znázorněny a odůvodněny.
– V tomto okamžiku (v začátku transformačního procesu) není samozřejmě možné uvést žádné podrobnější rozbory mnoha obsahových otázek. Tyto předložené dokumenty však již ukazují zásadní řešení mnoha témat (např. personální otázky, organizace, financování), které jsou z pohledu ICG přijatelná a shodují se s řešeními v jiných moderně organizovaných divadlech.
– Dle zkušeností ICG z podobných projektů uvedený rozsah témat, která vyžadují v transformačním projektu zvláštní pozornost, velmi dobře pokrývá konkrétní oblasti. Případně by se mohlo věnovat ještě více pozornosti tématům „IT-podpora v nové organizační struktuře“ a „Pracovní a obchodně-právní problematika transformace“, než je tomu nyní.
– Celkově prostudovaná koncepce Transformace ND budí dojem, že se vedení Národního divadla velmi důkladně zabývá otázkou transformace a opatření nezbytných k dosažení nové struktury. Kvalita přípravy transformačního procesu, podle zkušeností ICG, zcela odpovídá kvalitě přípravy úspěšných transformačních procesů Spolkových divadel Vídeň nebo Scén Štýrský Hradec a v některých oblastech je možná ještě propracovanější než v těchto uvedených příkladech odloučení od veřejné správy.

Transformace Národního divadla v Praze vyžaduje vlastní projektovou organizaci s dostatečnými zdroji

– Pozitivním faktem je, že Národní divadlo v Praze již zřídilo svůj vlastní úřad pro transformaci (náměstek ředitele pro koncepci, rozvoj a transformaci Národního divadla).
– Z pohledu ICG takový projekt vyžaduje vlastní projektový tým s dostatečným personálním zajištěním, který má prioritní podporu vrcholného vedení, a dále také svůj vlastní projektový rozpočet. Tyto přímé náklady transformačního projektu byly v případě německých a rakouských divadel často financovány formou zvláštního rozpočtu od vlastníků (alespoň částečně) – celkově v transformačním plánu chybí posouzení zdrojů, podrobný harmonogram znázorňující vzájemné závislosti činností a kritické „cesty“ projektu.

Srovnání plánované nové struktury Národního divadla v Praze s obdobnými evropskými divadly
	Nadace Opera v Berlíně	Holdingová společnost Bundestheater Wien	Společnost Theaterholding Graz/Steiermark	Plánovaná nová struktura Národního divadla v Praze
Výchozí situace před transformací	Několik nezávislých divadel ve veřejné správě	Jedna organizace s několika divadly ve veřejné správě	Jedna organizace s několika divadly‚ částečně již organizována soukromě (veřejné vlastnictví)	Jedna organizace s několika divadly ve veřejné správě
Struktura po transformaci	Strategické holdingové řízení (nezávislá divadla)	Strategické holdingové řízení (s omezením na řídící funkce holdingu) s nezávislými divadly	Strategické holdingové řízení s nezávislými divadly	Strategické nebo operativní holdingové řízení s nezávislými divadly
Organizační struktura	Nadace „Stiftungsdach“; Německá opera v Berlíně, Státní opera, Komická opera, Státní balet a Bühnen service	Holding; Státní opera, Lidová opera Volksoper, divadlo Burgtheater a Servisní organizace sdílených služeb	Holding; opera, divadlo Schauspielhaus, divadlo pro mládež Jugendtheater a Servisní organizace sdílených služeb	Holding; opera, drama a balet a servisní organizace sdílených služeb
Přidělování míst společnostem	Každá společnost má vlastní budovu	Každá společnost má vlastní budovu	Každá společnost má vlastní budovu	Neexistuje výhradní přidělování vlastních míst společnostem; princip tzv. víceúčelového využívání (historicky)
Struktura financování	Upraveno zákonem, obvykle dohodnuto na několik let dopředu	Upraveno zákonem, ale bez stanovení konkrétního časového období	Stanoveno smluvně s vlastníky ze spolkové země Štýrsko a z města Graz (Štýrský Hradec) na několik let dopředu (vázáno na smlouvy s uměleckými řediteli společností)	Bude usilováno rovněž o právní jistotu pro financování‚ jakož i o dohodu o zajištění financování na několik let dopředu
Politický vliv	Političtí zástupci rozhodují o výši dotací, o obsazení postu generálního ředitele a uměleckých ředitelů a zároveň o kontrolních orgánech divadla	Političtí zástupci rozhodují o výši dotací, o obsazení postu ředitele holdingové společnosti‚ o uměleckých ředitelích a o složení dozorčí rady	Političtí zástupci rozhodují o výši dotací, o obsazení postu ředitele holdingové společnosti, o uměleckých ředitelích a o složení dozorčí rady	Političtí zástupci rozhodují o výši dotací, o obsazení postu ředitele holdingu
Struktura řízení je tvořena	Generální ředitel‚ ředitelé divadelních společností (umělečtí a obchodní) a ředitel servisní organizace tvoří správní radu nadace (10 členů)	Jeden ředitel holdingové společnosti, umělečtí a obchodní ředitelé divadelních společností a ředitel servisní organizace; neexistuje žádný formální společný orgán	Jeden ředitel holdingové společnosti, vždy 1 umělecký ředitel z každé divadelní společnosti a ředitel servisní organizace; neexistuje žádný formální společný orgán; ředitelé divadelních společností jsou podporováni experty, prokuristy	Představenstvo (ředitel holdingové společnosti a ředitelé dceřiných společností)
Velikost holdingové společnosti	Spíše malá	Spíše malá (cca 16 zaměstnanců)	Malá (9 zaměstnanců)	Střední, v horizontu 5–10 let spíše malá
Vykonávání řídící a kontrolní funkce prostřednictvím holdingu	Řízení rozpočtů, personální politiky a vytváření nařízení ve správní radě nadace; generální ředitel má ve správní radě nadace právo veta	Řízení rozpočtů, personální politiky a vytváření nařízení ve správní radě nadace; v minulosti docházelo k nedostatečnému monitorování fungování jednotlivých poboček	Velmi intenzivní a detailní řízení rozpočtů, kontrol a vytváření nařízení (regulativ)	Velmi intenzivní a detailní řízení rozpočtů, kontrol a vytváření nařízení (regulativ)
Vykonávání funkce podpůrných služeb prostřednictvím servisní organizace	Pouze několik služeb řízeno centrálně holdingem (personalistika, účetnictví a marketing), většina dalších služeb v servisní organizaci	Pouze několik služeb řízeno holdingem, většina dalších služeb v servisní organizaci	Pouze několik služeb řízeno holdingem, většina dalších služeb v servisní organizaci	Relativně vícero služeb řízeno holdingem v první fázi a pouze vybrané služby v servisní organizaci (doprava, výroba kostýmů a dekorací, sklady, facility mng., ostraha)
Struktura služeb servisní organizace	Dílny kostýmů a dekorací pro divadelní společnosti; divadla jsou povinna tyto dílny využívat a dílny jsou povinny doručovat	Dílny kostýmů a dekorací pro divadelní společnosti; divadla jsou povinna tyto dílny využívat a dílny jsou povinny doručovat; servisní organizace poskytuje také další služby divadlům, např. facility management	Servisní organizace poskytuje primárně účetnictví, mzdové účetnictví, distribuci vstupeneka IT služby pro všechny společnosti; servisní organizace poskytuje dílenské služby kostýmů a dekorací, avšak v konkurenci s dalšími poskytovateli; servisní organizace může poskytovat tyto dílenské služby také divadlům, která nepatří do skupiny holdingu	Jedna centrální servisní organizace efektivně poskytuje podpůrné služby pro divadla z vlastní skupiny (např. dílenské služby); popř. lze dále uvažovat o rozšíření služeb pro jiná divadla v Praze (s nutnou legislativní změnou)
Personalistika a lidské zdroje (HR)	Nadace je zaměstnavatelem všech pracovníků a dojednává kolektivní smlouvu	Transformace byla využita pro zrušení původních smluv a sjednání nových kolektivních smluv v personální oblasti (nyní je tato agenda úkolem holdingové společnosti)	Transformace byla využita pro zrušení původních smluv a sjednání nových kolektivních smluv v personální oblasti (nyní je tato agenda úkolem holdingové společnosti)	Transformace by měla být využita pro změnu pracovních, kolektivních smluv (spravedlivější odměna při možnosti vyšší flexibility)

Autor: DN
Publikováno: 26. října 2015

Příloha

Komentáře k článku: Vyhodnocení navrhovaného transformačního záměru v Národním divadle v Praze

Přidat komentář

(Nezapomeňte vyplnit položky označené hvězdičkou.)